Это очень глубокая «проблема» и она не всегда возникает из-за отсутствия развития или тирана-руководителя. На это влияет МНОГО факторов.
Большинство топ-лидеров компании бегут и «тушат пожар», вместо того, чтобы выявить ПРИЧИНУ. А там где есть ПРИЧИНА – есть и СЛЕДСТВИЕ.
Рассмотрим треугольник операционного совершенства, где все начинается с персонала. Ваш первый гость и маркетолог – это ваш сотрудник. Важно создавать все для того, чтобы вы вначале продали идею о заведении и продукте сотруднику, и только после этого, он – гостю.
Операционное совершенство
Но для начала нужно выявить ПРИЧИНУ, по которой чаще всего происходит увольнение. Помните, первые две недели любой стажер находится в «состоянии эффекта увольнения».
Причины текучести персонала
1. Отсутствие портрета на каждую должность И ПОНИМАНИЯ: кто нужен (здесь ошибка брать всех и вся);
2. Неумение проводить эффективные собеседования и не понимать, какие должны быть компетенции (незнание азов в рекрутменте приводит к сложность правильно взять того самого);
3. Отсутствие грамотного введения в должность и в целом адаптация сотрудника (правильно встретить стажера и описать его путь от момента обучения и до момента аттестации);
4. Отсутствие системы наставничества в заведениях (Важно! Тот, кто обучает стажера, должен пройти отдельный тренинг наставничества и обратной связи. Правильность ведения стажера служит успехом в будущем);
5. Отсутствие обучения, развития и карьерного роста (рост не всегда должен быть карьерным, возможен и в своей должности. Не отрицаем того момента, что сотрудник с одной должности может перейти на другую – стать бухгалтером, hr и т.д. – ВАЖНО ВИДЕТЬ ПОТЕНЦИАЛ В СВОИХ СОТРУДНИКАХ);
6. Отсутствие обратной закрепляющей и корректирующей и, в целом, обратной связи. (Когда нет обратной связи, не всегда понятно, как ты работаешь, хорошо или плохо, тем самым сотрудник не задержится надолго, будет выполнять всё не по стандарту. Потом не удивляйтесь, почему у вас бардачок);
7. Отсутствие команды и сплоченности на пути к одной цели (мы идем командной к определенной, масштабной и немасштабной цели);
8. Отсутствие лидера-предводителя, а ещё хуже, если тиран-руководитель (всегда должна быть золотая середина (ПРАВИЛО КНУТА И ПРЯНИКА);
9. Отсутствие выходных и постоянные просьбы выйти в свои выходные (ВАША задача понять, что мы – руководители заботимся о состоянии персонала и, если работать без выходных, то сотрудникам и деньги не нужны будут – они выгорят, да и, в целом, обслуживание и качество будут страдать);
10. Психологическая и физическая атмосфера в заведении (на работе мы находимся 80% своего времени и важно, чтобы сотрудники приходили с радостью и уходили тоже! Всегда и во всем нужен баланс);
11. Увольнение других сотрудников. Увольняется один, второй и третий уже рядом. Цепная реакция;
12. Отсутствие условий для нормальной работы с гостями и, в целом, в заведении (важно, чтобы у нашей команды были все инструменты и оборудование в рабочем состоянии, инвентарь, посуда и т.д, чтобы в пиковые моменты все работало четко);
13. Когда у руководителя есть любимчики или, наоборот, нет никакого внимания со стороны руководства: помните, какое внимание даем – такой результат и получаем;
14. Отсутствие ежемесячных и ежедневных пятиминуток и собраний (ЕЖЕМЕСЯЧНЫЕ собрания нужны, чтобы сплотить, зарядить, вести к единой цели т.д.);
15. Постоянная задержка в зарплате и отсутствий премий, благодарностей (ДА-ДА деньги – первый мотиватор. У всех разные обязательства, поэтому, что бы не случилось – ВСЕГДА ЗП\ПОСТАВЩИКИ\АРЕНДА. В первые ряды – выплаты);
16. Когда зарплата ниже, чем в других заведениях или давно не было пересмотра в зарплате;
17.Репутация у организации испорчена (поэтому туда не идут, здесь не про текучесть кадров, но даже, если сотрудники выйдут на стажировку, велика вероятность, что они не вернутся);
18. Внутри коллектива ЖУК, который всем жалуется и рассказывает: «Как же тут плохо и нехорошо работается», а сам тем не менее работает;
19. Когда в команде есть «дедовщина»: вам нужно вычленить и устранить эту «опухоль»;
20. Когда нет миссии, ценности, цели, истории, масштаба и плана действий на несколько лет вперед. У персонала возникает вопрос: «А что тут делать?»;
21. Когда лидер-управленец не умеет правильно транслировать идею, цели заведения и, в целом, сам работает как по часам и о компании не говорит с гордостью.
22. Когда набрали в самый сезон 80% ребят 16-17 лет и не ожидали, что их мамочки заберут сотрудников в самый топовый месяц на дачу (реальный случай);
23. Отсутствие у руководителей организаторских навыков и лидерских качеств, а также навыка планирования (нам важно уметь ПРЕДУГАДЫВАТЬ и думать МАСШТАБНО на несколько шагов вперед). Если у вас 1-ое марта, то готовьтесь к 1-ому июня, далее к 1-ому сентября и после к 1-ому декабря. Подготовка всегда идет на следующий квартал.
24.Когда вводит в должность, все при этом рассказываем верно, но команда делает все по-другому. Чаще стажер делает так, как ему показывает его руководитель и коллеги. Мы больше наблюдаем за поступками и примером, делаем то, что нам сказали.
Важно уметь ЗАРАНЕЕ планировать и подготавливаться. Увольнение происходит 4 раза в год. Все в нашей работе\жизни ЦИКЛИЧНО. Увольнения чаще всего происходят: Май\Сентябрь\Январь(+-)\Март.
Что мы имеем?
Отсутствие резервного кадра, постоянную нехватку персонала, ухудшение в качестве сервиса, плохие бизнес-показатели т.д.
Сокращение текучести персонала: какие есть решения?
«Рекрутмент»; «Обучение и развитие персонала»; «Эмоциональный интеллект»; «Наставничество и обратная связь» – ЭТО КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕНИНГИ, пройдя которые вы уже наладите первый и второй блок найма и развития персонала.
2. Провести детальный аудит в блоке «ПЕРСОНАЛ» и понять, с чем из выше перечисленного вам предстоит работать, далее составить план действия (ЦЕЛЬ, КТО НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, СРОК ВЫПОЛНЕНИЯ, ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ НАЛАДИТЬ РАБОТУ) для устранения "проблемы".
3. Выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его у руководителя;
4. Создать анкету для кандидата и провести собрание команды ресторана, ключевая мысль которого: что делать, когда приходят кандидаты (анкета дожидается вас на вашем рабочем месте);
5. Утвердите день и время проведения собеседования, чтобы вся команда знала, когда пригласить кандидата. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ, что все, кто входит в вашу дверь – это будущие ваши гости, даже если вы их не возьмете на работу, обязательно проводите собеседование эффективно и достойно.
6. Всегда проводите собеседования и никогда не отказывайте, даже если у вас укомплектован штат! Анкеты храните, в нужный момент вы всегда сможете к ним вернуться. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ – вы лицо заведения и ваша задача не испортить репутацию компании.
7. Если вам сейчас очень нужны сотрудники, не ждите никого – действуйте! Оплатили авито\hh, обзвонили и пригласили. Дозвонились до 15, пришли 5 и остались 2-е.
8. Создайте личные дела сотрудников на бумажном носителе и в excel. Пример, что было в личных делах сотрудников у меня: анкету кандидата| тетрадь обучения| аттестационный лист (прописав сильные и слабые стороны)|объяснительные (я противник штрафов и разноцветных карточек)|после трех месяцев появлялись оценки результата работы за три месяца| план развития сотрудника на три месяца, где мы совместно с сотрудником составляли и развивали новые навыки. Помните, новый навык новый прививается не быстро. Поэтому на три месяца составляется индивидуальный план развития.
9. Создать на каждую должность должностные инструкции, прописать организационную структуру. Чем детальнее вы будете говорить об обязанностях, тем лучше. Также прописать «кто и кому подчиняется». Один руководитель, а не 10!
10. Создайте сетку заработных плат и будьте в курсе, какие заработные платы у ваших коллег (конкурентов);
11. Грамотно пропишите нематериальные мотивации, которые у вас есть, а также материальные мотивации и проверьте все ли внедрены.
12. Насколько грамотно у вас прописаны все процессы, донесены ли до команды все стандарты работы ресторана.
13. Насколько вы умеете грамотно составлять расписание и выводить необходимое количество персонала. Не происходит ли так, что ваши сотрудники зашиваются? Грамотная расстановка на рабочих местах: каждый должен быть на своем месте и с теми, с кем они сработаются, будет создана команда мечты.
14. Изучите пирамиду Маслоу и примените в работу. Помните, вначале сотрудник приходит из-за зарплаты, а дальше уже остается из-за команды и идеи.
Пирамида Маслоу
15. Проводите ли вы анализ конкурентов? С какими игроками вашего рынка вы конкурируете за персонал? Откуда приходят соискатели и с каким опытом? Условия, которые они предлагают и ваши (в сравнении);
16. Напоследок обратите внимание, как вы пишите объявления о найме, насколько все грамотно и развернуто.
Рекомендую провести «выходное интервью» - беседу с увольняющимися сотрудниками. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и скажите, что это очень важно для вас и для роста и развития вашего заведения или компании. В любом случае вы всегда должны проводить расследование и понимать, почему возникает текучесть персонала.
Но многочисленными увольнениями и текучестью кадров можно управлять. Ответственность по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот еще несколько рекомендаций:
• Продумайте обучающие программы для команды для обеспечения лояльности и удержания. Например, курсы повышения квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя (У нас в Starbucks всегда можно было записаться на разные курсы).
Помним, что каждые три-шесть месяцев возникает эффект увольнение.
• Помогите сотрудникам почувствовать себя нужными. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях в компании| заведении.
• Обеспечьте команду работой. Сотрудники должны видеть, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, а это важно не только в работе, но и в других сферах жизни.
• Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности персонала. Сотрудники будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.
Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.
Здесь мы побили рекорд с командой на проведения кофе семинара на 70 чел.
Всем сплоченного коллектива, правильных сотрудников и команды мечты!